Spis treści 6 sekcji

Jak korzystać z kalkulatora

  • Dla każdego zadania wpisz trzy oceny czasu: optymistyczną (gdy wszystko pójdzie dobrze), najbardziej prawdopodobną i pesymistyczną (gdy pojawią się typowe problemy). Jednostka jest dowolna — dni robocze, tygodnie — byle wszędzie ta sama.
  • W kolumnie „Po zadaniach nr” wpisz numery zadań, które muszą się skończyć, zanim to zadanie się zacznie, np. „3, 4”. Zadania bez poprzedników startują na początku projektu.
  • Jeśli znasz tylko jeden czas zadania, wpisz go we wszystkich trzech kolumnach — kalkulator policzy wtedy zwykłą metodę ścieżki krytycznej (CPM) bez niepewności.

Jak liczymy

  • Czas oczekiwany zadania = (optymistyczny + 4 × najbardziej prawdopodobny + pesymistyczny) / 6.
  • Wariancja zadania = ((pesymistyczny − optymistyczny) / 6)².
  • Najwcześniejszy start zadania to najpóźniejszy koniec jego poprzedników; najpóźniejszy koniec liczymy od końca projektu wstecz. Zapas = najpóźniejszy start − najwcześniejszy start.
  • Ścieżka krytyczna to zadania z zerowym zapasem. Czas projektu = suma czasów oczekiwanych na tej ścieżce.
  • Niepewność projektu: odchylenie standardowe = pierwiastek z sumy wariancji zadań ścieżki krytycznej. Szansę dotrzymania terminu liczymy z rozkładu normalnego, a czasy „z 80% i 95% pewnością” to czas oczekiwany powiększony o 0,84 i 1,64 odchylenia.

Przykład: wdrożenie systemu w firmie

Przykład w kalkulatorze to 7 zadań wdrożenia. Ścieżka krytyczna prowadzi przez analizę wymagań, projekt, konfigurację, testy i uruchomienie — razem 29,7 dnia czasu oczekiwanego. Migracja danych ma niemal 5 dni zapasu, a szkolenia ponad dzień: mogą się opóźnić bez przesuwania końca projektu. Termin 35 dni projekt dotrzyma z prawdopodobieństwem ok. 98%, ale już termin 30 dni — tylko z ok. 55%.

Ograniczenia metody PERT

  • PERT bierze pod uwagę niepewność tylko na ścieżce krytycznej. Gdy równoległa ścieżka ma mały zapas i dużą niepewność, realne ryzyko opóźnienia jest wyższe, niż pokazuje wynik — sprawdź w harmonogramie zadania z małym zapasem.
  • Metoda zakłada, że zadania nie dzielą tych samych ludzi. Jeśli jedna osoba robi dwa „równoległe” zadania, w praktyce idą one po kolei — dopisz wtedy zależność między nimi.
  • Wynik jest tak dobry jak oceny czasu. Najlepiej zbierać je od osób, które zadanie wykonają.

Ścieżka krytyczna w programie do zarządzania projektami

Przy kilkunastu zadaniach kalkulator wystarczy. Gdy projekt ma dziesiątki zadań, zmienia się w trakcie i trzeba pilnować obciążenia ludzi, wygodniej prowadzić go w programie z wykresem Gantta, który przelicza ścieżkę krytyczną po każdej zmianie terminu. Takie narzędzia porównujemy w rankingu programów z wykresem Gantta i w rankingu programów do zarządzania projektami. Jak ułożyć sam plan, opisujemy w poradniku o harmonogramie projektu.

Najczęstsze pytania

Czym różni się PERT od metody ścieżki krytycznej (CPM)?

CPM przyjmuje jeden, pewny czas każdego zadania i wyznacza ścieżkę krytyczną. PERT dodaje niepewność: z trzech ocen czasu liczy czas oczekiwany i rozrzut, więc pozwala ocenić szansę dotrzymania terminu.

Czy może być kilka ścieżek krytycznych?

Tak — gdy dwie drogi przez projekt trwają dokładnie tyle samo. Kalkulator zaznacza wszystkie zadania z zerowym zapasem, a do oceny niepewności bierze tę ścieżkę, która ma większy rozrzut czasu.

Skąd brać czas pesymistyczny?

To czas, w którym zadanie skończy się przy typowych kłopotach (poprawki, czekanie na decyzję, nieobecność), a nie w razie katastrofy. Dobrym punktem odniesienia są czasy podobnych zadań z wcześniejszych projektów.