Zarządzanie projektami — etapy, role i dobre praktyki

Zarządzanie projektami oznacza planowanie i kontrolowanie zadań oraz przydzielanie ludzi, pieniędzy i wyposażenia. Chodzi o spełnienie wymagań w ustalonym czasie i przy określonym koszcie¹.
W artykule omawiamy etapy projektu, role zespołu, ryzyka i planowanie. Według raportu PMI Pulse of the Profession 2024 średnio 73,8% ukończonych projektów osiągnęło cele biznesowe².

Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami to organizowanie pracy nad konkretnym rezultatem: od decyzji o rozpoczęciu do odbioru. Wymaga ustalenia celu i odpowiedzialności, a także podejmowania decyzji, kiedy zmieniają się warunki pracy. Przewodnik PMI Process Groups: A Practice Guide z 2022 roku wyróżnia 5 grup procesów, od inicjowania po zamykanie projektu³.

Czym jest projekt i jakie cele pomaga osiągnąć zarządzanie nim?

Projekt ma cel, początek i koniec. Jego wynikiem jest konkretna zmiana lub wytwór. Zarządzanie projektem pozwala rozłożyć cel na zadania, przypisać odpowiedzialność i sprawdzić rezultat względem uzgodnionych wymagań. Może chodzić o wdrożenie procesu albo przygotowanie nowej usługi. PMI wskazuje na tymczasowy charakter projektu oraz stworzenie unikalnego produktu, usługi lub rezultatu⁴.

Dlaczego warto określić zakres projektu?

Zakres projektu wyznacza prace i rezultaty objęte przedsięwzięciem. Wskazuje też, co pozostaje poza nim. Dzięki temu zespół może ocenić, czy nowa prośba wymaga zmiany ustaleń, zamiast od razu dopisywać ją do zadań. Granice zakresu ułatwiają również odbiór: uczestnicy oceniają rezultat według tych samych wymagań⁵.

Czym projekt różni się od bieżącej działalności firmy?

Projekt kończy się po dostarczeniu uzgodnionego rezultatu. Bieżąca działalność firmy polega natomiast na powtarzalnej pracy. Uruchomienie nowej usługi jest projektem, ale jej regularna obsługa należy już do działalności operacyjnej. Ta ostatnia może jednocześnie dostarczać projektowi ludzi lub informacji. Zamykanie projektu to jeden z 7 procesów PRINCE2; wyznacza formalną granicę przed późniejszą obsługą rezultatu⁶.

Kto uczestniczy w zarządzaniu projektem?

Uczestnicy projektu podejmują decyzje, organizują i wykonują pracę oraz odbierają rezultat. Interesariusz to osoba lub grupa, która wpływa na projekt albo odczuwa jego skutki; może nią być użytkownik końcowy. Podział odpowiedzialności pozwala ustalić, kto zatwierdza zmiany, a kto wykonuje uzgodnione zadania. Scrum Guide z 2020 roku opisuje 3 odpowiedzialności w zespole Scrum: Product Ownera, Scrum Mastera i Developers⁷.

Zarządzanie projektem porządkuje cel, granice pracy i odpowiedzialność za wynik. Trzy linie bazowe – zakresu, harmonogramu i kosztów – pozwalają zestawić wykonanie z zatwierdzonym planem⁸.

Czym są kluczowe obszary zarządzania projektem i związane z nimi problemy?

Zarządzanie projektem wymaga kontroli zakresu, czasu, kosztów i ryzyka, czyli zdarzeń mogących zagrozić celowi. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy nowe wymaganie zwiększa nakład pracy, a termin i budżet pozostają bez zmian. Raport PMI Pulse of the Profession 2024 podaje, że w danych za 2023 rok niekontrolowane rozszerzenie zakresu dotknęło średnio 30% projektów².

Zarządzanie ryzykiem projektu zaczyna się od rozpoznania możliwych przeszkód i oceny ich skutków. Zespół ustala następnie reakcję, osobę odpowiedzialną za istotne ryzyko oraz termin przeglądu jego stanu. Dzięki temu może zdecydować o działaniu, zanim przeszkoda zatrzyma prace. Macierz ryzyka 5 × 5 obejmuje 25 kombinacji prawdopodobieństwa wystąpienia i skutków zdarzenia⁹.

Dlaczego projekty przekraczają termin lub budżet?

Projekt przekracza termin lub budżet, gdy rośnie rzeczywisty nakład pracy, lecz założenia pozostają bez zmian. Niedoszacowane zadania, zależności i ograniczona dostępność osób przesuwają kolejne działania. Koszty zwiększają też poprawki po odbiorze części prac, jeśli wcześniej nie uzgodniono wymagań. Przed zatwierdzeniem istotnej zmiany kierownik powinien ocenić jej wpływ na termin i koszt¹⁰.

Czym jest niekontrolowany rozrost zakresu projektu?

Niekontrolowany rozrost zakresu oznacza dokładanie wymagań lub prac bez decyzji o zasobach, terminie i budżecie. Nawet drobne prośby tworzą zadania, choć pierwotne zobowiązania się nie zmieniają. Zespół powinien więc zapisać propozycję, oszacować jej skutki i uzyskać zgodę uprawnionej osoby przed rozpoczęciem pracy⁵.

Kontrola zmian i ryzyka pomaga utrzymać uzgodniony cel bez nieplanowanego wzrostu pracy. Według raportu PMI z 2024 roku niekontrolowane rozszerzenie zakresu wystąpiło średnio w 30% projektów objętych danymi za 2023 rok².

Cykl życia projektu: etapy i organizacja pracy zespołu

Cykl życia projektu prowadzi od decyzji o rozpoczęciu przedsięwzięcia do przekazania rezultatu. Etapy pomagają ustalić, jakie rozstrzygnięcia są potrzebne przed kolejnymi pracami i kto je podejmuje. PRINCE2 7 opisuje bardziej szczegółową organizację pracy, obejmującą 7 procesów zarządzania projektem¹¹.

5 etapów zarządzania projektem

Cykl życia projektu można przedstawić jako 5 etapów: inicjację, planowanie, realizację, monitorowanie i zamknięcie. Monitorowanie trwa również podczas wykonywania zadań, bo wtedy zespół porównuje postęp z planem. Przewodnik PMI opisuje 5 grup procesów, a nie kolejnych etapów. Monitorowanie i kontrolowanie stanowią wspólną grupę towarzyszącą realizacji³.

• Inicjacja projektu kończy się decyzją o rozpoczęciu przedsięwzięcia.
• Planowanie projektu zamienia cel na zadania, zależności i przydział odpowiedzialności.
• Realizacja projektu oznacza wykonanie uzgodnionych prac.
• Monitorowanie projektu pomaga wykryć odchylenia i zdecydować o zmianach.
• Zamknięcie projektu obejmuje odbiór oraz przekazanie rezultatu.

Jak przejść od rozpoczęcia projektu do jego zamknięcia?

Przejście przez cykl życia projektu wymaga decyzji po każdym etapie, zanim zespół podejmie następne zobowiązania. PRINCE2 przewiduje co najmniej 2 etapy zarządcze: etap inicjowania i przynajmniej jeden kolejny. Między nimi zapada decyzja o kontynuacji¹².

• Decyzja o rozpoczęciu projektu określa cel i osobę zatwierdzającą kluczowe ustalenia.
• Plan pracy wskazuje zadania, zależności między nimi oraz osoby odpowiedzialne.
• Wykonanie prac przynosi rezultaty, które zespół porównuje z wymaganiami.
• Decyzja o zamknięciu projektu zapada po odbiorze i przekazaniu rezultatu.

Realizacja projektu: zadania i odpowiedzialność

Realizacja projektu to wykonywanie przydzielonych zadań i przekazywanie wyników do odbioru. Każde zadanie potrzebuje osoby odpowiedzialnej, oczekiwanego rezultatu i jasnego warunku ukończenia. Wykonawca zgłasza przeszkody, a kierownik projektu rozstrzyga sprawy wymagające zmiany ustaleń. W macierzy RACI każde zadanie powinno mieć 1 osobę ostatecznie odpowiedzialną za wynik, oznaczoną jako Accountable¹³.

Jak podzielić zadania i zorganizować współpracę w zespole?

Podział zadań w zespole projektowym powinien uwzględniać oczekiwane rezultaty, zależności i dostępność osób. Według Scrum Guide z 2020 roku zespół Scrum liczy zazwyczaj nie więcej niż 10 osób⁷.

• Podział pracy zamienia rezultat w zadania, których ukończenie da się jednoznacznie ocenić.
• Przydział odpowiedzialności określa wykonawcę zadania i osobę odbierającą wynik.
• Uzgodnienie zależności wskazuje, jakich wyników potrzebują inni członkowie zespołu przed rozpoczęciem pracy.
• Wspólny sposób zgłaszania przeszkód kieruje problem do osoby uprawnionej do podjęcia decyzji.

Wyraźne etapy i odpowiedzialność pomagają zespołowi doprowadzić prace do uzgodnionego odbioru.

Metody, narzędzia i dobre praktyki w pracy projektowej

Metodę zarządzania projektem warto dobrać do stabilności wymagań i częstotliwości zmian planu. Różnice między podejściami przedstawia tabela¹⁴.

Wybór podejścia zależy od możliwości ustalenia wymagań przed startem. Jeśli część z nich jest stabilna, zespół może zaplanować stałe zależności. Sposób wykonania pozostałych prac ustali wtedy w bieżących decyzjach. Takie rozróżnienie pomaga dobrać metodyki zarządzania projektami do stopnia stabilności wymagań oraz sposobu podejmowania decyzji w trakcie prac.

Model kaskadowy: planowanie prac po kolei

Model kaskadowy (Waterfall) układa pracę w kolejnych etapach: następny zaczyna się po zakończeniu poprzedniego¹⁴. Taka kolejność pomaga wcześniej określić zależności między rezultatami. Późna zmiana wymagań oznacza jednak konieczność ponownej analizy prac już zakończonych.

Lean w zarządzaniu projektem

Lean skupia organizację pracy na wartości dla odbiorcy i ograniczaniu czynności, które jej nie tworzą. Zespół może przyjrzeć się przekazywaniu zadań, oczekiwaniu na decyzje oraz poprawkom, a potem uprościć przebieg pracy. Lean nie zwalnia z ustalenia celu projektu ani odpowiedzialności za rezultat¹⁵.

Narzędzia do planowania zadań i harmonogramu

Narzędzia do pracy projektowej wybiera się według potrzeb zespołu. Tabela porównuje widok terminów i zależności z widokiem stanu zadań¹⁴.

MS Project i Trello to przykłady produktów, które można uwzględnić przy wyborze narzędzia. Ważniejszy od nazwy produktu jest sposób pracy zespołu. Planowanie zasobów i terminów wymaga innego widoku niż obserwowanie przepływu pojedynczych zadań.

Dobre praktyki prowadzenia projektu

Dobre praktyki prowadzenia projektu obejmują uzgodnienie sposobu pracy, regularny przegląd wyników i zapisywanie decyzji o zmianach. Agile dzieli pracę na krótkie sprinty, po których zespół ocenia rezultaty i wprowadza potrzebne zmiany¹⁴. Scrum organizuje pracę w sprintach, Kanban koncentruje się na przepływie zadań, a Waterfall na kolejności etapów.

Tabela zestawia Scrum, Kanban i Waterfall pod kątem organizacji pracy, zmiany planu oraz sytuacji, w których podejście może nie odpowiadać zespołowi.

Podejście i narzędzie powinny pasować do częstotliwości zmian wymagań oraz sposobu śledzenia pracy przez zespół.

Komunikacja i konflikty interesariuszy: wpływ na przebieg projektu

Komunikacja z interesariuszami wpływa na przebieg projektu. Nieuzgodnione oczekiwania mogą bowiem prowadzić do sprzecznych decyzji i poprawek. Kierownik powinien ustalić, kto zgłasza wymagania, zatwierdza zmiany i otrzymuje informacje o postępach¹⁶.

Konflikt interesariuszy może powstać, gdy odbiorca chce dodatkowego rezultatu, a sponsor zamierza utrzymać uzgodniony koszt. Kierownik zapisuje oba oczekiwania i ocenia wpływ zmiany na prace. Następnie przedstawia warianty osobie uprawnionej do decyzji. Samo przekazanie prośby zespołowi nie rozwiązuje sporu.

Ustalenia projektowe powinny zawierać decyzję, jej uzasadnienie i wskazanie osoby odpowiedzialnej za dalsze działania. Wspólny zapis chroni przed pracą według różnych wersji wymagań. Jasna komunikacja pomaga rozstrzygnąć spór, zanim wpłynie on na projekt.

Jak zaplanować realistyczny harmonogram i budżet projektu?

Harmonogram i budżet projektu powstają na podstawie oszacowania uzgodnionych prac i dostępności zasobów. Podstawowe parametry planowania i kontroli to koszt, zakres i czas^1,17.

• Zakres projektu podziel na zadania, z których każde ma określony rezultat⁵.
• Czas pracy oszacuj osobno dla każdego zadania.
• Harmonogram ułóż z uwzględnieniem zależności między zadaniami.
• Alokację zasobów dopasuj do dostępności ludzi i wyposażenia w terminach prac.
• Budżet projektu oblicz na podstawie kosztów wykonania zaplanowanych zadań.

Realistyczny plan wiąże terminy i koszty z zakresem prac oraz dostępnością zasobów.

Jak śledzić postępy projektu za pomocą kamieni milowych i raportów?

Monitorowanie projektu oznacza porównywanie wykonanej pracy z planem i reagowanie na odchylenia. Kamień milowy to punkt kontrolny potwierdzający osiągnięcie uzgodnionego rezultatu. Raport pokazuje stan prac, przeszkody i decyzje potrzebne do kontynuacji. Odniesieniem są trzy linie bazowe: zakresu, harmonogramu i kosztów⁸.

• Kamienie milowe powiąż z rezultatami, które odbiorca może jednoznacznie zaakceptować.
• Stan zadań aktualizuj według wykonanej pracy, a nie tylko czasu od ich rozpoczęcia.
• Raport postępu porównuj z harmonogramem; wskazuj opóźnione zadania, przyczyny i osoby odpowiedzialne za dalsze działania.
• Ryzyka i zmiany oceniaj pod kątem wpływu na kolejne kamienie milowe; decyzję kieruj do uprawnionej osoby.

Earned Value Management porównuje wartość zaplanowanej pracy, wartość pracy wykonanej i poniesiony koszt. Metoda przydaje się, gdy projekt wymaga wspólnej kontroli postępu i wydatków, a nie osobnej oceny tych obszarów.

Kamienie milowe potwierdzają rezultaty. Raporty pokazują odchylenia wymagające reakcji.

Zwinne zarządzanie projektami: gdzie szukać możliwości kształcenia?

Zwinnego zarządzania projektami można uczyć się na kursie wprowadzającym lub podczas studiów podyplomowych. Przy wyborze warto zestawić program z formą zajęć. Kurs służy poznaniu podstaw, a studia wymagają oceny programu całego kierunku. Studia podyplomowe Akademii Leona Koźmińskiego trwają 1 rok¹⁸.

Kurs dla początkujących w Akademii PARP

Kurs Akademii PARP „Zarządzanie projektami dla początkujących” omawia inicjację, planowanie, analizę ryzyka, monitorowanie, komunikację i zamknięcie projektu. Zawiera też wprowadzenie do metod zwinnych¹⁹. Łączy więc podstawy prowadzenia projektu od rozpoczęcia do odbioru z tematem pracy adaptacyjnej.

Nauka zarządzania projektami w Warszawie

Studia podyplomowe Akademii Leona Koźmińskiego „Zarządzanie projektami” odbywają się w Warszawie lub Katowicach; dostępna jest także wersja online¹⁸. Osoba wybierająca zajęcia może porównać dojazdy z udziałem zdalnym. Potem warto odnieść program do umiejętności, które chce rozwijać.

Zarządzanie projektami w ofercie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Szkołę Główną Handlową w Warszawie warto oceniać przez pryzmat konkretnego programu, nie samej nazwy uczelni. Przy nauce zwinnego zarządzania projektami liczą się zajęcia o zmieniających się wymaganiach, współpracy zespołu i ocenie rezultatów. Tak można odróżnić szeroki kierunek menedżerski od programu skupionego na pracy projektowej.

O wyborze ścieżki nauki powinny przesądzać program i forma zajęć, a nie nazwa instytucji.

Od zdefiniowania projektu do bieżącego nadzoru nad pracami

Nadzór nad projektem zaczyna się od określenia rezultatu i granic przedsięwzięcia. Podczas pracy polega na rozstrzyganiu odchyleń od przyjętych ustaleń. Cel uzasadnia decyzję o rozpoczęciu, a bieżący nadzór pozwala sprawdzić, czy praca nadal do niego prowadzi. Pomagają w tym trzy linie bazowe: zakresu, harmonogramu i kosztów⁸.

Jak określić cel i granice projektu?

Cel i granice projektu określa się przez zapisanie oczekiwanego rezultatu oraz warunków jego odbioru.

• Cel projektu opisz jako zmianę, którą przedsięwzięcie ma przynieść odbiorcy.
• Rezultat projektu nazwij tak, by odbiorca mógł stwierdzić, czy go dostarczono.
• Granice projektu wyznacz przez wskazanie prac objętych przedsięwzięciem i tych pozostających poza nim.
• Warunki odbioru uzgodnij z osobą, która zaakceptuje rezultat.

Tak opisany cel pomaga zdecydować, czy proponowana praca należy do projektu.

Na czym polega kontrolowanie projektu?

Kontrolowanie projektu wymaga porównywania wykonania z zatwierdzonymi ustaleniami i reagowania na odchylenia. Kierownik odróżnia przeszkodę możliwą do usunięcia w ramach planu od zmiany wymagającej nowej decyzji. Po zatwierdzeniu zmiany aktualizuje ustalenia, według których pracuje zespół.

Inicjacja projektu: od pomysłu do decyzji o rozpoczęciu

Inicjacja projektu pozwala ocenić pomysł i zdecydować o rozpoczęciu prac. Na tym etapie można przygotować kartę projektu z celem biznesowym oraz uzyskać poparcie interesariuszy¹⁴. Decyzja o starcie zmienia pomysł w przedsięwzięcie, którego pracę trzeba zorganizować.

Monitorowanie i raportowanie przebiegu prac

Monitorowanie i raportowanie projektu daje osobom decyzyjnym informacje potrzebne do usuwania przeszkód. Raport rozdziela prace zakończone od trwających i wskazuje sprawy do rozstrzygnięcia. Kierownik przedstawia taką sprawę wraz z jej wpływem na uzgodniony rezultat, nie poprzestając na opisie aktywności zespołu²⁰.

Cel wyznacza kierunek projektu. Nadzór pomaga utrzymać decyzje i prace w zgodzie z tym kierunkiem.

Zamknięcie projektu: odbiór prac i przekazanie rezultatów

Zamknięcie projektu obejmuje potwierdzenie odbioru, przekazanie rezultatów i udokumentowanie końca przedsięwzięcia. Odbiorca porównuje wynik z uzgodnionymi warunkami. Zespół przekazuje też materiały potrzebne do dalszego wykorzystania rezultatu. W PRINCE2 zamykanie projektu stanowi jeden z 7 procesów⁶.

Dokument zamykający projekt powinien podawać faktyczną datę zakończenia, powód zamknięcia i skutki realizacji¹. Osobno można zebrać wnioski z przebiegu prac. Taki zapis obejmuje napotkane problemy, podjęte działania i praktyki przydatne w kolejnych projektach.

Odbiór potwierdza rezultat, a dokument zamknięcia utrwala decyzję o zakończeniu projektu.

Ocena projektu: wyniki i wnioski na przyszłość

Ocena projektu zestawia osiągnięty rezultat z celem i wcześniejszymi ustaleniami. Dotyczy zarówno wyniku, jak i sposobu prowadzenia prac. Pozwala dzięki temu oddzielić spełnienie wymagań od problemów podczas realizacji. Analiza zakończonych projektów obejmuje przyczyny powodzeń i porażek oraz wnioski na przyszłość¹.
Według raportu PMI z 2024 roku średnio 73,8% ukończonych projektów osiągnęło cele biznesowe².

Jakie parametry uwzględnić przy ocenie projektu?

Parametry oceny projektu to zgodność rezultatu z wymaganiami, termin, koszt i skutki zmian. Porównanie planu z wykonaniem ujawnia odchylenia, ale nie tłumaczy ich samo przez się. Zespół powinien powiązać każde istotne odchylenie z decyzją lub zdarzeniem, które na nie wpłynęło.

Ocena wyniku i przyczyn odchyleń dostarcza doświadczeń przydatnych przy planowaniu kolejnych projektów.

Zespół projektowy: role i kompetencje kierownika

Zespół projektowy tworzą osoby decydujące, koordynujące, wykonujące zadania i odbierające rezultat. Kierownik projektu organizuje współpracę, rozpoznaje przeszkody i kieruje sprawy do właściwych decydentów. Potrzebuje planowania, komunikacji i umiejętności rozwiązywania konfliktów, nie tylko znajomości zadań zespołu. Scrum Guide z 2020 roku opisuje 3 odpowiedzialności zespołu Scrum⁷.

Kto pełni kluczowe role w zespole projektowym?

Kluczowe role w projekcie należą do sponsora, kierownika, wykonawców i odbiorcy rezultatu. Ich rozdzielenie pokazuje, kto zatwierdza decyzje, koordynuje pracę oraz ocenia wynik.

• Sponsor projektu wspiera przedsięwzięcie i podejmuje decyzje w granicach swoich uprawnień.
• Kierownik projektu koordynuje zadania i kieruje do sponsora sprawy wymagające rozstrzygnięcia.
• Wykonawcy realizują przydzielone zadania oraz zgłaszają przeszkody w pracy.
• Odbiorca rezultatu ocenia dostarczony wynik według uzgodnionych warunków odbioru.

Zespół zdalny lub hybrydowy potrzebuje wspólnego miejsca na zadania i ustalenia. Wszyscy korzystają wtedy z tej samej wersji informacji. Kierownik określa sposób zgłaszania blokad oraz wskazuje osoby decyzyjne niezależnie od miejsca pracy.

Jasny podział ról pomaga kierować zadania, pytania i decyzje do właściwych osób.

Dokumenty projektowe: plan i plakat projektu

Plan projektu pomaga zespołowi organizować pracę, a plakat projektu pokazuje najważniejsze ustalenia w skrócie. Plakat może przedstawić cel odbiorcom, lecz nie zastępuje dokumentu używanego do prowadzenia prac. Plan obejmuje zakres, harmonogram, zadania i budżet¹.

Co powinien zawierać plan projektu?

Plan projektu powinien obejmować zakres prac, harmonogram, podział zadań i budżet¹. Wszystkie elementy muszą odnosić się do tego samego uzgodnionego rezultatu. Wtedy zespół może powiązać zadania z terminami i kosztami. Plan stanowi też punkt odniesienia przy ocenie proponowanych zmian²¹.

Jak przedstawić projekt na plakacie?

Plakat projektu ma pomóc odbiorcy szybko zrozumieć cel, oczekiwany rezultat i przebieg prac.

• Tytuł plakatu dopasuj do przedsięwzięcia, które przedstawiasz.
• Cel projektu zapisz jako zmianę lub potrzebę, na którą odpowiada przedsięwzięcie.
• Rezultat projektu przedstaw w sposób zrozumiały dla odbiorcy plakatu.
• Przebieg prac pokaż jako czytelny schemat kolejnych działań.
• Odpowiedzialność przypisz osobom lub zespołom wykonującym przedstawione prace.

Plakat przedstawia projekt odbiorcy. Plan pozostaje dokumentem służącym do prowadzenia pracy.

Jira w pracy projektowej: kiedy rozważyć to narzędzie?

Jira to produkt, który zespół może rozważyć przy wyborze sposobu organizacji zadań. Najpierw warto określić własne wymagania dotyczące przypisywania odpowiedzialności, śledzenia postępu i obsługi zmian. Dopiero potem można ocenić produkt i jego konkretny plan. Potrzeby zespołu Scrum, liczącego zazwyczaj nie więcej niż 10 osób, mogą być inne niż potrzeby większej organizacji⁷.

Jira i Confluence są odrębnymi produktami. Wybór jednego nie przesądza więc o wyborze drugiego. Jeśli zespołowi zależy przede wszystkim na harmonogramie i kontroli zasobów, powinien oceniać narzędzia według tych potrzeb, nie rozpoznawalności marki.

Jirę warto oceniać w kontekście pracy zespołu, bez zakładania, że pasuje do każdego projektu.

Rekrutacja na studia: zasady przyjęć na kierunek projektowy

Rekrutacja na studia z zarządzania projektami zależy od zasad konkretnego kierunku i formy kształcenia. Nie ma jednej reguły dla wszystkich uczelni. Kandydat powinien odróżnić kierunek od specjalności i ustalić, której oferty dotyczą warunki przyjęcia. Studia podyplomowe Akademii Leona Koźmińskiego trwają 1 rok i obejmują 2 semestry¹⁸.

Zasady rekrutacji opisują wymagane wykształcenie, ocenę kandydatów, dokumenty i terminy zgłoszeń. Program pokazuje z kolei, czy nauka skupia się na prowadzeniu projektów, czy jest częścią szerszego kierunku zarządzania.

Decyzję o zgłoszeniu warto oprzeć na zasadach przyjęć i programie wybranej oferty.

Studia z zarządzania projektami: program i możliwości zawodowe

Studia z zarządzania projektami łączą metody prowadzenia przedsięwzięć z tematami ryzyka, finansów i współpracy zespołu. Oferta może dotyczyć kierunku studiów albo studiów podyplomowych. Program i organizację zajęć trzeba więc oceniać dla wybranej uczelni. Studia podyplomowe Akademii Leona Koźmińskiego obejmują 189 godzin dydaktycznych¹⁸.

Jak wyglądają studia na kierunku zarządzanie projektami?

Studia podyplomowe „Zarządzanie projektami” Akademii Leona Koźmińskiego trwają 1 rok. Obejmują 2 semestry i 189 godzin dydaktycznych, przy czym godzina dydaktyczna trwa 45 minut¹⁸. Program dotyczy doboru metod klasycznych i zwinnych, ryzyka, finansów, pracy z zespołem oraz MS Project¹⁸. Na części zajęć uczestnik potrzebuje własnego laptopa¹⁸.

Zjazdy studiów podyplomowych Akademii Leona Koźmińskiego odbywają się 1 raz w miesiącu i trwają 2–3 dni¹⁸. Zajęcia piątkowe, sobotnie i niedzielne zaplanowano od 9:00–17:00; piątki dotyczą 3 modułów¹⁸. Moduł „Zarządzanie projektami w organizacji. Doskonalenie efektywności własnej” trwa 2 dni, a kolejny, poświęcony cyklowi życia projektu, 3 dni¹⁸. Program omawia również 12 czynników zaangażowania według instytutu Gallupa¹⁸.

Tabela podaje planowane terminy zjazdów studiów podyplomowych Akademii Leona Koźmińskiego w kolejności chronologicznej.

Dane w tabeli: 18

Kierunek „Zarządzanie projektami” na Politechnice Śląskiej jest prowadzony w Zabrzu stacjonarnie i niestacjonarnie²². Program obejmuje Waterfall, Agile, PMBoK, IPMA, PRINCE2 i Scrum, a także Microsoft Project oraz Trello²². Kierunek „Zarządzanie projektami” na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie powstał we współpracy z IPMA Polska²³. Poznanie standardu na zajęciach nie oznacza uzyskania certyfikatu.

Gdzie można pracować po ukończeniu studiów?

Absolwent studiów z zarządzania projektami może ubiegać się o stanowiska związane z koordynacją przedsięwzięć, planowaniem lub wsparciem kierownika projektu. Obowiązki zależą od roli: mogą dotyczyć harmonogramu, ryzyka, finansów albo współpracy zespołu. Ukończenie studiów nie zastępuje doświadczenia wymaganego na stanowisku kierowniczym¹⁸.

Program studiów warto dobierać do kompetencji potrzebnych w planowanej roli zawodowej.